Strategy That Stays in the DrawerStrategie, die in der Schublade bleibt

Many mid-sized companies have a strategy, but few steer the company with it. The paper is usually good. What is missing is the bridge to decisions, budgets and responsibility.

Viele Mittelständler haben eine Strategie, aber nur wenige steuern damit ihr Unternehmen. Das Papier ist meist gut. Es fehlt die Brücke zu Entscheidungen, Budgets und Verantwortung.

How you can tell the strategy stays in the drawer

Woran Sie merken, dass die Strategie in der Schublade bleibt

A strategy is not effective because it looks good, but because it changes decisions. These are the signs we see most often in mid-sized companies:

Eine Strategie ist nicht wirksam, wenn sie gut aussieht, sondern wenn sie Entscheidungen verändert. Diese Anzeichen sehen wir im Mittelstand am häufigsten:

• The strategy is presented once a year and not mentioned again afterwards.
• In day-to-day business, what is urgent decides, not what is strategically important.
• Nobody can say in one sentence what the company will no longer invest in three years from now.
• The list of measures is long, but no measure has an owner with a budget.
• New customer requests are accepted because they bring revenue, even if they do not fit the strategy.

• Die Strategie wird einmal im Jahr präsentiert und danach nicht mehr erwähnt.
• Im Tagesgeschäft entscheidet, was dringend ist, nicht was strategisch wichtig ist.
• Niemand kann in einem Satz sagen, wofür das Unternehmen in drei Jahren nicht mehr investiert.
• Die Maßnahmenliste ist lang, aber keine Maßnahme hat einen Verantwortlichen mit Budget.
• Neue Kundenanfragen werden angenommen, weil sie Umsatz bringen, auch wenn sie nicht zur Strategie passen.

If three or more of these apply, it is rarely down to the quality of the paper. The link between strategy and everyday business is missing.

Treffen drei oder mehr davon zu, liegt es selten an der Qualität des Papiers. Es fehlt die Verbindung zwischen Strategie und Alltag.

Five breaking points between strategy paper and everyday business

Fünf Bruchstellen zwischen Strategiepapier und Alltag

1. Too much at once. Ten fields of action mean no priority in practice. What is all important does not prevail in day-to-day business.
2. No decision against something. A strategy that only says what you want to do, and never what you let go of, does not tie up any resources. Real strategy means giving something up.
3. No owner. Measures belong to “everyone” or to a committee. Without a person with decision rights and a budget, nothing happens.
4. No link to budget and capacity. The strategy emerges in one process, the budgets in another. Whoever allocates the resources ends up deciding the strategy, intended or not.
5. No rhythm. Without a regular review, everyday business overtakes the strategy, and nobody notices when it becomes outdated.

1. Zu viel auf einmal. Zehn Handlungsfelder bedeuten in der Praxis keine Priorität. Was alles wichtig ist, setzt sich im Tagesgeschäft nicht durch.
2. Keine Entscheidung gegen etwas. Eine Strategie, die nur sagt, was man tun will, und nie, was man lässt, bindet keine Ressourcen. Echte Strategie heißt, auf etwas zu verzichten.
3. Kein Eigentümer. Maßnahmen liegen bei „aller“ oder bei einem Gremium. Ohne eine Person mit Entscheidungsrecht und Budget passiert nichts.
4. Keine Verbindung zu Budget und Kapazität. Die Strategie entsteht in einem Prozess, die Budgets in einem anderen. Wer die Mittel zuteilt, entscheidet am Ende die Strategie, ob gewollt oder nicht.
5. Kein Rhythmus. Ohne regelmäßiges Review wird die Strategie vom Tagesgeschäft überholt, und niemand merkt, wann sie veraltet ist.

Why it hits mid-sized companies especially hard

Warum es im Mittelstand besonders trifft

Large corporations have a strategy department that keeps the process running. In mid-sized companies, strategy work usually sits with the management board, on top of day-to-day operations. That has consequences:

Großkonzerne haben eine Strategieabteilung, die den Prozess am Laufen hält. Im Mittelstand liegt die Strategiearbeit meist bei der Geschäftsführung, zusätzlich zum operativen Geschäft. Das hat Folgen:

• Little time. Strategy is developed in retreats and then pushed aside by everyday business.
• Short paths, but no format. Decisions are made quickly and informally, so there is often no fixed place where strategy and day-to-day business meet.
• Customer-near projects dominate. Especially at suppliers, customer orders determine capacity, and the strategy gets what is left.
• Missing outside view. Anyone who is in the business every day questions their own assumptions less often.

• Wenig Zeit. Strategie wird in Klausuren erarbeitet und danach vom Alltag verdrängt.
• Kurze Wege, aber kein Format. Entscheidungen fallen schnell und informell, deshalb fehlt oft der feste Ort, an dem Strategie und Tagesgeschäft zusammentreffen.
• Kundennahe Projekte dominieren. Besonders bei Zulieferern bestimmen Kundenaufträge die Kapazität, und die Strategie bekommt, was übrig bleibt.
• Fehlender Außenblick. Wer jeden Tag im Geschäft steckt, hinterfragt die eigenen Annahmen seltener.

This is not a weakness of the companies. It is a consequence of the structure, and it can be balanced out with little effort. You can find more about our view of suppliers on the Automotive Tier-1/2 page.

Das ist keine Schwäche der Unternehmen. Es ist eine Folge der Struktur, und sie lässt sich mit wenig Aufwand ausgleichen. Mehr zu unserem Blick auf Zulieferer finden Sie auf der Seite Automotive Tier-1/2.

What a strategy that holds looks like

Wie eine Strategie aussieht, die trägt

An effective strategy is shorter than most expect. It consists of four building blocks:

Eine wirksame Strategie ist kürzer, als die meisten erwarten. Sie besteht aus vier Bausteinen:

The rhythm is the most important building block. A quarterly review of two to three hours, in which the management board checks the bets, adjusts budgets and stops topics, replaces any retreat. It turns strategy into an ongoing process instead of an annual event.

Der Rhythmus ist der wichtigste Baustein. Ein vierteljährliches Review von zwei bis drei Stunden, in dem die Geschäftsführung die Wetten prüft, Budgets nachsteuert und Themen stoppt, ersetzt jede Klausur. Es macht die Strategie zu einem laufenden Prozess statt zu einem jährlichen Ereignis.

An outside view helps here. Someone who asks from the outside why an assumption holds uncovers what has become taken for granted in everyday business.

Dabei hilft ein Außenblick. Wer von außen fragt, warum eine Annahme gilt, deckt auf, was im Alltag selbstverständlich geworden ist.

The start in 90 days

Der Einstieg in 90 Tagen

You do not have to rewrite the strategy. It is enough to translate the existing one into decisions:

Sie müssen die Strategie nicht neu schreiben. Es reicht, die vorhandene in Entscheidungen zu übersetzen:

1. Weeks 1 to 2: Selection. Pick three to five bets from the existing paper and define what pauses or drops out for them.
2. Weeks 3 to 4: Responsibility. Name one owner per bet, with decision rights, a budget and a measurable goal for the next twelve months.
3. Weeks 5 to 8: Linking. Couple budget planning and capacity planning to the bets. Whatever does not belong to a bet needs a justification.
4. From week 9: Rhythm. Hold the first quarterly review, with one page per bet: status, deviation, decision.

1. Wochen 1 bis 2: Auswahl. Aus dem bestehenden Papier drei bis fünf Wetten auswählen und festlegen, was dafür pausiert oder entfällt.
2. Wochen 3 bis 4: Verantwortung. Pro Wette einen Eigentümer benennen, mit Entscheidungsrecht, Budget und messbarem Ziel für die nächsten zwölf Monate.
3. Wochen 5 bis 8: Verknüpfung. Budgetplanung und Kapazitätsplanung an die Wetten koppeln. Was nicht zu einer Wette gehört, braucht eine Begründung.
4. Ab Woche 9: Rhythmus. Das erste Quartals-Review durchführen, mit einer Seite pro Wette: Stand, Abweichung, Entscheidung.

After one quarter you can see whether the strategy steers decisions. If it does, it keeps getting sharper from there. If not, the review shows exactly where it gets stuck.

Nach einem Quartal sieht man, ob die Strategie Entscheidungen steuert. Wenn ja, wird sie danach laufend schärfer. Wenn nicht, zeigt das Review genau, wo es hakt.