From Project to Product OrganizationVon der Projekt- zur Produktorganisation

A project organization delivers what was ordered. A product organization owns what works in the market. For suppliers, the switch becomes necessary where a product is developed further over years and no longer starts from scratch for every customer.

Eine Projektorganisation liefert, was bestellt wurde. Eine Produktorganisation verantwortet, was am Markt wirkt. Für Zulieferer wird der Wechsel dort nötig, wo ein Produkt über Jahre weiterentwickelt wird und nicht mehr für jeden Kunden neu entsteht.

How you can tell the project organization is reaching its limit

Woran Sie merken, dass die Projektorganisation an ihre Grenze kommt

In many supplier companies the project organization has grown over decades, and for good reasons: customer orders, fixed deadlines, clear handovers. Problems start when orders turn into recurring products. These are the signs we see most often:

In vielen Zulieferbetrieben ist die Projektorganisation über Jahrzehnte gewachsen, und sie hat gute Gründe: Kundenaufträge, feste Termine, klare Übergaben. Probleme entstehen, wenn aus Aufträgen wiederkehrende Produkte werden. Diese Anzeichen sehen wir am häufigsten:

• The same requirement is solved again for every customer, and nobody asks whether a solution already exists.
• Knowledge leaves the company when the project ends. The team dissolves, the findings stay in folders.
• Priorities are set by volume: whoever calls most urgently gets development capacity.
• The number of variants grows, but nobody is responsible for what it costs.
• There are project margins, but no margin across the lifecycle of a product.

• Dieselbe Anforderung wird für jeden Kunden neu gelöst, und niemand fragt, ob es schon eine Lösung gibt.
• Wissen verlässt das Unternehmen mit dem Projektende. Das Team löst sich auf, die Erkenntnisse bleiben in Ordnern.
• Prioritäten entstehen durch Lautstärke: Wer am dringendsten anruft, bekommt Entwicklungskapazität.
• Die Variantenzahl wächst, aber niemand verantwortet, was sie kostet.
• Es gibt Projektmargen, aber keine Marge über den Lebenszyklus eines Produkts.

If three or more of these apply, it is rarely the fault of the project managers. It is a structural problem.

Treffen drei oder mehr davon zu, liegt es selten an den Projektleitern. Es ist ein Strukturproblem.

What really changes

Was sich wirklich ändert

Both remain necessary. Projects implement, the product sets the direction.

Beides bleibt nötig. Projekte setzen um, das Produkt gibt die Richtung vor.

The role of product owners

Die Rolle der Produktverantwortlichen

Product owners decide what goes into a product, what does not, and when. They are neither project management nor sales management nor head of development, but the place where these perspectives come together.

Produktverantwortliche entscheiden, was in ein Produkt kommt, was nicht und wann. Sie sind weder Projektleitung noch Vertriebsleitung noch Entwicklungsleitung, sondern die Stelle, an der diese Perspektiven zusammenlaufen.

They decide on:

Sie entscheiden über:

• the roadmap and priorities of the product
• whether a customer requirement is adopted into the platform or treated as a special solution
• variant and pricing logic, together with sales
• the business case and the key figures of the product

• Roadmap und Prioritäten des Produkts
• ob eine Kundenanforderung in die Plattform übernommen oder als Sonderlösung behandelt wird
• Varianten- und Preislogik, gemeinsam mit dem Vertrieb
• den Business Case und die Kennzahlen des Produkts

They need three things for this: decision rights that are put in writing, access to customers and figures, and visible backing from the management board. Without decision rights, it stays a new job title.

Dafür brauchen sie drei Dinge: ein schriftlich festgehaltenes Entscheidungsrecht, Zugang zu Kunden und Zahlen und den sichtbaren Rückhalt der Geschäftsführung. Ohne Entscheidungsrecht bleibt es ein neuer Titel.

The path in four steps

Der Weg in vier Schritten

1. Define products. Decide what counts as a product in your company: a platform, a modular kit, a product family. Start with a few, not the whole catalog.
2. Name responsibility. One person per product, with documented decision rights, above all in relation to customer projects.
3. Introduce a decision rhythm. A regular portfolio review in which product owners, engineering, sales and the management board prioritize together, with lean stage gates: few gates, clear criteria.
4. Switch steering and budget. Key figures per product, for example margin, reuse rate and number of variants, alongside the project figures. Part of the development budget is tied to the product, not only to the order.

1. Produkte schneiden. Legen Sie fest, was bei Ihnen ein Produkt ist: eine Plattform, ein Baukasten, eine Produktfamilie. Beginnen Sie mit wenigen, nicht mit dem ganzen Katalog.
2. Verantwortung benennen. Pro Produkt eine Person, mit festgehaltenen Entscheidungsrechten, vor allem gegenüber Kundenprojekten.
3. Entscheidungsrhythmus einführen. Ein regelmäßiges Portfolio-Review, in dem Produktverantwortliche, Entwicklung, Vertrieb und Geschäftsführung gemeinsam priorisieren, mit schlanken Stage-Gates: wenige Tore, klare Kriterien.
4. Steuerung und Budget umstellen. Kennzahlen je Produkt, zum Beispiel Marge, Wiederverwendungsgrad und Variantenzahl, neben den Projektkennzahlen. Ein Teil des Entwicklungsbudgets hängt am Produkt, nicht nur am Auftrag.

Start with one pilot product and learn from it for several quarters before you roll out. Changing everything at once overwhelms the organization and creates resistance that can be avoided.

Starten Sie mit einem Pilotprodukt und lernen Sie mehrere Quartale daraus, bevor Sie ausrollen. Ein Umbau in einem Zug überfordert die Organisation und erzeugt Widerstand, den man vermeiden kann.

Typical mistakes during the transition

Typische Fehler beim Umbau

• A new title without decision rights. Renaming alone gives you project management under a different name.
• Customer projects as a permanent exception. If every customer request becomes a special solution, a platform never emerges.
• Everything at once. The broader the start, the later the first visible success.
• No key figures at product level. What is not measured is not steered, and project logic takes over again.
• Bypassing management. Product management that the management board does not back loses the first dispute with sales.

• Ein neuer Titel ohne Entscheidungsrecht. Wer nur umbenennt, bekommt Projektleitung mit anderem Namen.
• Kundenprojekte als Dauerausnahme. Wenn jeder Kundenwunsch zur Sonderlösung wird, entsteht nie eine Plattform.
• Alles auf einmal. Je breiter der Start, desto später der erste sichtbare Erfolg.
• Keine Kennzahlen auf Produktebene. Was nicht gemessen wird, wird nicht gesteuert, und die Projektlogik setzt sich wieder durch.
• Am Management vorbei. Produktmanagement, das die Geschäftsführung nicht trägt, verliert die erste Auseinandersetzung mit dem Vertrieb.

What this means for automotive Tier-1/2

Was das für Automotive Tier-1/2 bedeutet

In the automotive business the customer project remains: request, nomination and series launch follow the OEM’s rhythm. The question is what these projects are built on.

Im Automotive-Geschäft bleibt das Kundenprojekt bestehen: Anfrage, Nominierung und Serienanlauf folgen dem Takt des OEM. Die Frage ist, worauf diese Projekte aufbauen.

• The product is the platform. Customer projects are configured from a modular kit instead of being developed from scratch each time.
• Software and electronics outlive an order. They need someone who develops them further across several customers and generations.
• Price pressure demands reuse. It only happens if one role decides which customer requirement belongs to the platform and which does not.

• Das Produkt ist die Plattform. Kundenprojekte werden aus einem Baukasten konfiguriert, statt jedes Mal neu entwickelt.
• Software und Elektronik leben länger als ein Auftrag. Sie brauchen jemanden, der sie über mehrere Kunden und Generationen weiterentwickelt.
• Preisdruck verlangt Wiederverwendung. Sie entsteht nur, wenn eine Stelle entscheidet, welche Kundenanforderung zur Plattform gehört und welche nicht.

We know these systems from practice at a global Tier-1 supplier. You can find more about our view of suppliers on the Automotive Tier-1/2 page.

Diese Systeme kennen wir aus der Praxis bei einem globalen Tier-1-Zulieferer. Mehr zu unserem Blick auf Zulieferer finden Sie auf der Seite Automotive Tier-1/2.