From Product Conversation to Impact ConversationVom Produktgespräch zum Wirkungsgespräch

Everyone knows the product conversation: sales lists dimensions, materials and options, and in the end the customer is left with the one question he can compare, the price. How to talk about impact instead, and how an entire sales organization learns it, is shown by a project from the office furniture industry.

Ein Produktgespräch kennt jeder: Der Vertrieb zählt Maße, Materialien und Optionen auf, und am Ende bleibt dem Kunden nur die Frage, die er vergleichen kann, nämlich der Preis. Wie man stattdessen über Wirkung spricht und wie ein ganzer Vertrieb das lernt, zeigt ein Projekt aus der Büromöbelindustrie.

Whoever talks about features ends up at the price

Wer über Merkmale spricht, landet beim Preis

Sales lists the facts: dimensions, materials, options, delivery time. The customer listens, nods and in the end asks the only question he can compare: what does it cost? This is true for office furniture as much as for supplier parts.

Der Vertrieb zählt auf: Maße, Materialien, Optionen, Lieferzeit. Der Kunde hört zu, nickt und stellt am Ende die einzige Frage, die er vergleichen kann: Was kostet das? Das gilt für Büromöbel genauso wie für Zulieferteile.

At a leading Austrian office furniture manufacturer I led a project together with sales, under the patronage of the head of sales on the board, that started exactly here: we wanted to optimize the sales process for impact. Together with managers from all markets, the board and an external partner, we defined the impact promise, redesigned the sales process in four phases, wrote a sales manual and prepared the training.

Bei einem führenden österreichischen Büromöbelhersteller habe ich gemeinsam mit dem Vertrieb, unter der Schirmherrschaft des Vertriebsvorstands, ein Projekt geleitet, das genau hier ansetzte: Wir wollten den Vertriebsprozess auf Wirkung optimieren. Mit Führungskräften aus allen Märkten, dem Vorstand und einem externen Partner haben wir den Wirkungsanspruch definiert, den Vertriebsprozess in vier Phasen neu gefasst, ein Sales Manual geschrieben und das Training vorbereitet.

Step 1: a shared understanding of impact

Schritt 1: ein gemeinsames Verständnis von Wirkung

Before behavior can change, you need a shared language. That is why the first step was the sales manual. Its core: a well-designed office is not a piece of furniture but a success factor for the customer. This success shows on three levels:

Bevor man Verhalten ändern kann, braucht man eine gemeinsame Sprache. Deshalb war der erste Schritt das Sales Manual. Sein Kern: Ein gut gestaltetes Büro ist kein Möbelstück, sondern ein Erfolgsfaktor des Kunden. Dieser Erfolg zeigt sich auf drei Ebenen:

• Effectiveness: What does the office do for the people? Willingness to perform, motivation, communication, identification.
• Efficiency: How well is the invested capital used? Floor space efficiency, flexibility, longevity, maintenance.
• Expression: What does the office say about the company? Brand, values and identity, visible in the space.

• Wirksamkeit: Was bewirkt das Büro bei den Menschen? Leistungsbereitschaft, Motivation, Kommunikation, Identifikation.
• Wirtschaftlichkeit: Wie gut wird das eingesetzte Kapital genutzt? Flächeneffizienz, Flexibilität, Lebensdauer, Pflege.
• Wertevermittlung: Was sagt das Büro über das Unternehmen? Marke, Werte und Identität, sichtbar im Raum.

These levels ran through all four phases of the sales process: acquisition, concept, realization and use. Impact was not a topic for the first meeting alone, but for every contact with the customer.

Diese Ebenen zogen sich durch alle vier Phasen des Vertriebsprozesses: Akquise, Konzept, Realisierung und Nutzung. Wirkung war nicht nur ein Thema für das Erstgespräch, sondern für jeden Kontakt mit dem Kunden.

Questions before answers

Fragen vor Antworten

The biggest difference to the product conversation shows in the first meeting. Sales prepares thoroughly, but then mostly talks little. It asks questions it does not know the answer to: Which office has stayed in your memory, and why? How would your employees describe their workplace? What message should your office convey to your customers?

Der größte Unterschied zum Produktgespräch zeigt sich im Erstgespräch. Der Vertrieb bereitet sich gründlich vor, spricht dann aber vor allem wenig. Er stellt Fragen, auf die er die Antwort nicht kennt: Welches Büro ist Ihnen in Erinnerung geblieben, und warum? Wie würden Ihre Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz beschreiben? Welche Botschaft soll Ihr Büro Ihren Kunden vermitteln?

Listening is what counts. Anyone who asks how important something is to the customer gets a weighted answer, and this weighting reveals one of his main motives. Sales then knows which level of impact matters to this customer before it has shown a single product.

Entscheidend ist das Zuhören. Wer fragt, wie wichtig dem Kunden etwas ist, bekommt eine gewichtete Antwort, und diese Gewichtung verrät eines seiner Hauptmotive. Damit weiß der Vertrieb, welche Wirkungsebene für diesen Kunden zählt, bevor er ein einziges Produkt gezeigt hat.

A fact, then a question

Ein Fakt, dann eine Frage

The second tool was simple: a documented fact, followed by an open question. For example: furnishings make up only about 1 to 2 % of office costs, staff about 80 % (source: Deutsches Büromöbel Forum). Then do not supply the answer, but ask: How do you think your office affects the productivity of your employees?

Das zweite Werkzeug war schlicht: ein belegter Fakt, gefolgt von einer offenen Frage. Zum Beispiel: Die Einrichtung macht nur etwa 1 bis 2 % der Bürokosten aus, das Personal etwa 80 % (Quelle: Deutsches Büromöbel Forum). Danach nicht die Antwort liefern, sondern fragen: Was glauben Sie, wie wirkt sich Ihr Büro auf die Produktivität Ihrer Mitarbeiter aus?

The fact does not convince. It opens the conversation. The customer starts to formulate what matters to him, and only then does a product fit. Whoever states his own motive no longer needs to be convinced.

Der Fakt überzeugt nicht. Er öffnet das Gespräch. Der Kunde beginnt, selbst zu formulieren, was ihm wichtig ist, und erst dann passt ein Produkt dazu. Wer sein Motiv selbst ausspricht, muss nicht mehr überzeugt werden.

Not only sales

Nicht nur der Vertrieb

A sales team that talks about impact helps little if the planner draws floor plans, the dealer hands out catalogs and the installer simply sets up furniture. The customer experiences the company as a whole. That is why the approach applied to everyone who deals with the customer: in-house planners, dealers and the installers on site.

Ein Vertrieb, der von Wirkung spricht, hilft wenig, wenn der Planer Grundrisse zeichnet, der Händler Kataloge verteilt und der Monteur am Ende nur Möbel aufstellt. Der Kunde erlebt das Unternehmen als Ganzes. Deshalb galt der Ansatz für alle, die mit dem Kunden zu tun haben: interne Planer, Händler und die Monteure vor Ort.

The installer in particular is often underestimated. He is the last one to stand in front of the customer, and often the first one the customer listens to. One sentence from the manual stayed with me: functions are sold too. A height-adjustable desk is not just height-adjustable; you show the function and explain what it does in daily work. When the installer does that, he sells the product a second time, and this time to the people who work with it.

Besonders der Monteur wird oft unterschätzt. Er ist der Letzte, der vor dem Kunden steht, und oft der Erste, dem der Kunde zuhört. Im Manual stand dazu ein Satz, der mir geblieben ist: Auch Funktionen werden verkauft. Ein höhenverstellbarer Tisch ist nicht nur höhenverstellbar, man zeigt die Funktion und erklärt, was sie im Alltag bewirkt. Wenn der Monteur das tut, verkauft er das Produkt ein zweites Mal, und diesmal an die Menschen, die damit arbeiten.

Step 2: practice in the training center

Schritt 2: Üben im Trainingscenter

A manual on the shelf changes nothing; behavior changes through practice. For the training we used the training center I had built earlier. In 2007 alone it hosted 121 trainings with about 1,000 participants. In the rollout, 365 employees were trained.

Ein Handbuch im Regal verändert nichts, Verhalten ändert sich durch Üben. Für das Training nutzten wir das Trainingscenter, das ich zuvor aufgebaut hatte. Allein 2007 fanden dort 121 Trainings mit rund 1.000 Teilnehmern statt. Im Rollout wurden 365 Mitarbeiter*innen geschult.

That was the laborious part, and it paid off. Only what someone has tried out himself, he will also say in his own words in a customer conversation.

Das war der aufwendige Teil, und er hat sich gelohnt. Denn nur, was jemand selbst ausprobiert hat, sagt er im Kundengespräch auch in eigenen Worten.

The test: the CUBE_S launch

Die Bewährungsprobe: der CUBE_S-Launch

Then came the launch of CUBE_S, a combined workstation and storage system. Tidy cabling had long been a weak point of workstation combinations. The cabinet got an ingenious flap concept that made cabling child's play.

Dann kam der Launch von CUBE_S, einem kombinierten Arbeitsplatz- und Stauraumsystem. Eine ordentliche Verkabelung war bei Arbeitsplatzkombinationen lange eine Schwachstelle. Der Schrank bekam ein ausgeklügeltes Klappenkonzept, mit dem die Verkabelung kinderleicht wurde.

But a promise only counts once you experience it. So the launch became a competition: sales, in-house planners, dealers and installers raced each other to see who could cable fastest. So that everyone could watch closely, CUBE_S got a glass lid for the competition, and a camera filmed from above in central perspective. That made visible what otherwise happens hidden inside the cabinet: every move, every cable route. The best time stayed under 90 seconds.

Ein Versprechen zählt aber erst, wenn man es erlebt. Deshalb wurde der Launch zum Wettbewerb: Vertrieb, interne Planer, Händler und Monteure traten gegeneinander an, wer am schnellsten verkabelt. Damit alle genau zusehen konnten, bekam CUBE_S für den Wettbewerb einen Glasdeckel, und eine Kamera filmte von oben in Zentralperspektive. So wurde sichtbar, was sonst verborgen im Möbel passiert: jeder Handgriff, jede Kabelführung. Die Bestzeit blieb unter 90 Sekunden.

That achieved more than any presentation. Cabling has the reputation of being complicated and time-consuming, and this prejudice persists because few people have ever tested it themselves. Here everyone could test it live. A best time under 90 seconds, in front of everyone and on video, put an end to it. Whoever has experienced or watched the time does not have to learn the advantage by heart any more. He can demonstrate it and prove it with a number. A feature became an experience, and the experience became a conversation about impact: less effort during installation, less disruption in daily operation, a tidy result.

Das hat mehr bewirkt als jede Präsentation. Verkabelung gilt als kompliziert und langwierig, und dieses Vorurteil hält sich hartnäckig, weil die wenigsten es je selbst geprüft haben. Hier konnte es jeder live prüfen. Eine Bestzeit unter 90 Sekunden, vor aller Augen und auf Video, räumte damit endgültig auf. Wer die Zeit selbst erlebt oder gesehen hat, muss den Vorteil nicht mehr auswendig lernen. Er kann ihn vorführen und mit einer Zahl belegen. Aus einem Merkmal wurde eine Erfahrung, und aus der Erfahrung ein Gespräch über Wirkung: weniger Aufwand bei der Installation, weniger Störung im laufenden Betrieb, ein aufgeräumtes Ergebnis.

What suppliers can take from this

Was Zulieferer daraus mitnehmen können

Automotive Tier-1/2 suppliers also hold product conversations. They talk about specifications, tolerances and unit prices, and the customer's purchasing department compares offers on figures that can be set side by side. Impact is harder to compare, because it depends on what happens at the customer: How does the component change his assembly? What does it save on the line? Which risk does it take off his hands?

Auch Tier-1- und Tier-2-Zulieferer führen Produktgespräche. Sie sprechen über Spezifikationen, Toleranzen und Stückpreise, und der Einkauf des Kunden vergleicht Angebote auf der Basis von Zahlen, die sich gegenüberstellen lassen. Wirkung dagegen ist schwer zu vergleichen, weil sie davon abhängt, was beim Kunden passiert: Wie verändert das Bauteil seine Montage? Was spart es in der Linie? Welches Risiko nimmt es ihm ab?

The way there is the same as in the office furniture industry:

Der Weg dorthin ist derselbe wie in der Büromöbelbranche:

1. Clarify the customer's levels of impact. What counts for him: cost, quality, time, risk? Ask before you offer.
2. Open with facts, do not try to convince. A documented fact and an open question lead the customer to name his own motive.
3. Bring everyone on board who speaks to the customer. Sales, development, application engineering and service should speak the same language.
4. Make impact tangible. Let your people experience what your product does for the customer themselves, best in a competition with a stopwatch or a comparison.

1. Die Wirkungsebenen des Kunden klären. Was zählt bei ihm: Kosten, Qualität, Zeit, Risiko? Fragen Sie, bevor Sie anbieten.
2. Mit Fakten öffnen, nicht überzeugen. Ein belegter Fakt und eine offene Frage bringen den Kunden dazu, sein Motiv selbst zu benennen.
3. Alle ins Boot holen, die mit dem Kunden sprechen. Vertrieb, Entwicklung, Anwendungstechnik und Service sollen dieselbe Sprache sprechen.
4. Wirkung erlebbar machen. Lassen Sie Ihre Leute selbst erleben, was Ihr Produkt beim Kunden bewirkt, am besten im Wettbewerb mit der Stoppuhr oder dem Vergleich.

Questions for a self-check

Fragen zum Selbsttest

• How much talking time does your sales team take in the first meeting, and how much does it listen?
• Can everyone on your team say in one sentence what your product does for the customer, not what it can do?
• Who besides sales talks to your customers, and what does he say?
• When did your people last experience for themselves what your product does for the customer?

• Wie viel Redezeit hat Ihr Vertrieb im ersten Gespräch, und wie viel hört er zu?
• Kann jeder in Ihrem Team in einem Satz sagen, was Ihr Produkt beim Kunden bewirkt, nicht was es kann?
• Wer außer dem Vertrieb spricht mit Ihren Kunden, und was sagt er?
• Wann haben Ihre Leute zuletzt selbst erlebt, was Ihr Produkt beim Kunden bewirkt?